奈飞公司简介（奈飞公司介绍）

各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享奈飞公司简介，以及奈飞公司介绍的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！

本文目录

1. 奈飞相当于国内的什么公司？
2. 奈飞什么意思？
3. 奈飞是做什么的？
4. 奈飞是什么公司？
5. 奈飞公司是如何发展到现在的？

奈飞相当于国内的什么公司？

类似优酷、爱奇艺、腾讯视频。

Netflix，中译名网飞、或奈飞，是创办于美国、向全球多数国家提供视频播放的公司，类似于中国的爱奇艺。目前Netflix以会员制的形式盈利，完全没有广告投放。

公司由里德·哈斯廷斯和马克·兰多夫在1997年8月29日成立，总部位于加利福尼亚，1999年开始推出订阅制服务。

到2009年，Netflix已可提供超过10万部电影，订阅者数超过1000万人。

奈飞什么意思？

奈飞是一所公司，成立于1997年，是一家在线影片租赁提供商。主要提供Netflix超大数量的DVD并免费递送，总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖图，奈飞已经连续五次被评为顾客最满意的网站。可以通过PC、TV及iPad、iPhone收看电影、电视节目，可通过Wii，Xbox360，PS3等设备连接TV。

奈飞是做什么的？

奈飞是美国一家最早从DVD租赁业务做起的公司，随着发展和竞争，逐步向互联网迈进。目前是一家主营流媒体的美国上市公司，像比较有名的《纸牌屋》广受欢迎的美剧就是出自奈飞。

类似如Youtobe，国内优酷等。

奈飞是什么公司？

奈飞公司（Netflix）成立于1997年，联合创始人和首席执行官为里德·哈斯廷斯（ReedHastings），公司总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯（LosGatos）的公司，以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务风生水起、惹人注目。公司采用费用包月制，消费者可以无限次租借影片，而且不收延期归还滞纳金。

奈飞公司是如何发展到现在的？

最近一直在研读《奈飞文化手册》，虽然这本书的自我定位是“一本打造高绩效企业文化的指导手册”，并以作者在奈飞的工作实践为案例进行剖析探讨，但是从组织能力建设的角度来看，里面讲述的很多思想观点，对传统组织能力建设实践却产生了颠覆性的冲击。

回忆一下，我们在打造企业组织能力的时候，常用的工具有哪些呢？

优秀人才猎聘、人才梯队或人才发展项目、岗位薪酬绩效设计……

这些应该是最主要、最常见的，但是在《奈飞文化手册》中，却公开表示：这些最佳实践，其实具有误导性。

因为“它们建立在一个错误的对人性的假设上”，这些看似眼花缭乱的人力资源措施难以真正激励员工，或者说，释放员工本身的活力。

因为我本人是做人力资源管理咨询出身，经常听到朋友吐槽传统的培训和咨询项目，说培训是“上课一时爽，课后还那样”，说咨询是“方案几十万，做完没人看”，相信大家也都或多或少有这样的感受吧？

但是当我们把《奈飞文化手册》中阐述的观点和做法，放在组织能力的框架下来看。

如果说传统人力资源项目是正面战场的艰难阻击，那么“打造高绩效企业文化”就相当于深入敌后战场，在传统最佳实践之外，尝试新的思路与方法，非常值得借鉴学习。

下面我们先来简单回顾一下组织能力的基本框架，然后沿着这个框架具体看看《奈飞文化手册》给出的思路和方法。

组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力，由员工能力、员工思维、员工治理三个密不可分的部分共同塑造，其中：

员工能力主要指全体员工的知识、技能和素质，人力资源具体措施主要体现在招聘、培训、保留、淘汰方面；

员工思维是指员工在日常工作中，能不能践行企业价值观，能不能做到高效敬业，最主要就是价值观建设、绩效激励两大部分；

员工治理是指公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长，包括内部流程、分工授权、信息系统等方面。

首先看员工能力

《奈飞文化手册》开篇就提到一个震撼人心的观点：我们只招成年人。

这个观点揭露了一个非常残酷的现实，即绝大多数人其实都是没长大的“巨婴”。

但具体什么才是成年人，《奈飞文化手册》里并没有明确给出一个明确定义，但是通篇读罢，可以总结出很多描述“成年人”的关键词，比如：坦诚、纪律、责任、目标、思辨……

总体来看，对于冰山上的专业能力，根据未来业务发展要求，提前布局，推陈出新，持续进化即可，但是想要打造高绩效的企业文化上，我们应当更多地关注冰山下的特质：

一是保证选对人。

即加入公司的人能够很好地融入团队，保持“自由与责任”文化的一致性，就像我们经常听到的阿里闻味官一样，是不是气味相投；

二是保证能力发挥。

因为冰山上与冰山下并非是割裂的，冰山上的能力想要发挥好，一定离不开冰山下的动机、性格等因素的影响；

在我看来，职场上最大的不成熟就是“自我意识太强”，容易太把自己当回事，误以为自己有主角光环加持。

我尤其害怕这类“自我意识太强”的人。

因为这类人通常非常聪明，有主见有想法，甚至自带主角光环，在面试过程中容易让人产生想立刻聘用的冲动。

但是问题就出在他们通常太有想法了，往往对于公司的决策、上级的安排难以真心认同。

觉得不应该这么干，或者潜意识里认为这样做是达不到效果的。

为了保持表面和谐的关系也不会公开表达自己的真实想法，实际去做的时候有容易陷入尴尬、压抑的负面情绪当中，所以在执行上会大打折扣，所以一定要慎重对待；

至于培训发展，书中倒也干脆，直接表态：

员工的成长，只能由自己负责。

这让我联想到华为“坚决贯彻选拔制，而不是培养制”的做法，可谓异曲同工。

其次看员工思维

《奈飞文化手册》认为：

“人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。”

不知道为什么，看到这句话的时候，突然想到抗日电视剧里八路军的形象：

为了保家卫国，与志同道合的战友并肩战斗，不考虑工资待遇，不谋求军衔晋升，不惧怕枪林弹雨，每天早上一想到能打鬼子就热血沸腾，是不是典型的高绩效文化？

基于这个观点，人力资源的激励工作应当围绕两个点进行发力。

一是使命与愿景；

即我们在公司努力工作的意义是什么，具体措施例如让每一位员工都了解企业、了解业务、了解变化，通过坦诚沟通达成一致等等；

二是团队；

与优秀的人共事，相互学习，相互促进，共同成就。

至于薪酬福利，只是保健因素，少了不行，多了没用。

所以打造高绩效文化不用在薪酬设计上花太多功夫，反而针对关键岗位采取“远高于同行的薪酬水平+严格的淘汰机制”，这种胡萝卜加大棒的组合是非常值得推崇的。

补充思考

大家有没有经历过类似这样的尴尬情况：

老板一个人在台上讲得浑身是劲，规划美好蓝图愿景，但下面同事却基本无感？

因为台下的人觉得“与我无关”，这种文化之下，可以想象企业的任何决策规划，在执行上必然都是大打折扣的。

那怎么才能让台下的人觉得“与我有关”呢？

给股权？设考核？裁员换人？

都是可以一用的办法，但是执行上容易简单粗暴，治标却难治本，因为我觉得应当从以下两个维度进行设计：

一是关注个人职业愿景，即动力问题（前提）：

在我看来，判断什么是成年人除了考察自我意识强弱之外，很重要的一点就是是否有明确的个人职业愿景。

成年人应当是有个人职业愿景才有前进的动力，有个人职业愿景才能开展工作设计。

这种针对个人的工作设计，是将公司目标、部门目标、团队目标与个人目标相结合。

帮助员工共同分析，工作上每天要做好哪些事情，做好这些事情不仅是完成上级指派的任务，而且是在逐步实现你个人的目标，同时帮助员工尽可能地排除困难；

比如我有一位广告行业做销售的朋友，他的个人职业目标就非常清晰，就是希望五年之后能够自己开一家广告公司，所以奔着这个目标，他每天都会有意识地拓展客户资源，研究新的产品和玩法，联系性价比更高的供应商。

这是在给自己打工，但同时在这五年之内，同样也是在给他任职的这家公司打工，并不冲突；

再比如我曾经有一位HR实习生小朋友，她希望成为互联网行业最厉害的HR。

虽然这个最厉害很难具体定义，但是一旦她怀揣着这个愿景，就可以帮助她设计日常工作内容。

例如每天在领英上至少新增10位运营或技术方面的联系人，和5位老朋友互动等，这既是给公司增加人才储备，也是为她自己拓展人脉资源。

因人设岗，设计的设，而非设置的设。

但是现实的可悲在于，绝大多数人都是没有职业愿景的。

我经常听到的千篇一律的回答是，我的目标是找一份好工作，能多赚点钱，能不断提升自己的能力，这种想法和表述，就是在告诉别人没有职业愿景和目标，赶紧淘汰，不要尸位素餐、影响团队。

二是关注结果考核，即方向问题；

我们在企业内部做平衡记分卡项目的时候，会按照业绩目标、客户、产品/服务运营、团队进行层层递推。

但是在这个过程中，具体指标的设置，却最容易发生偏离，以我们最熟悉的招聘岗位为例，招聘岗位存在的价值是什么？

回答：是给公司招人。

这个答案没错，但却本末倒置。

因为从公司角度来看，公司不是为了招人而招人，而是为了业绩增长而招人，所以在招聘岗位的结果考核中，如果我们仅仅考核招人，而不与业绩增长挂钩，就会发生这种偏离；

为什么会出现这样的情况呢？

因为招了多少人、留了多少人，是最直观、最容易核算的，也是最安全、最没有争议的。

所以我们天然会如此考核，其实想要与最终业绩挂钩并不难。

只要盘点一下他招聘进来的人，给公司带来多少业绩，或解决了多少问题，提升了多少效率，降低了多少成本；

这里面有些数字一目了然，方便核算，但有些难以精确核算，或短期内难以精确核算，一定会存在或大或小的争议产生，《奈飞文化手册》给出的解决方法是通过以开放的心态，以事实为依据的公开讨论。

三、最后看员工治理。

《奈飞文化手册》在员工治理层面，非常强调“三合一”：

简洁的流程+严格的纪律+坦诚的沟通。

其认为“成年人”是有强烈自驱力、创造力的，员工治理就是打破各种桎梏枷锁，帮助员工释放自驱力、创造力。

反观很多企业，内部流程存在的意义在于管控，设置的目的是不犯错、不得罪领导，逻辑起点是对员工的不信任。

假设在没有流程管控的情况下，员工会浪费公司的资源，或将资源用于公司期望以外的方向，所以要层层审批把关。

而《奈飞文化手册》提出尽可能简洁的流程（注意并非没有流程），则是基于对员工的信任，相信每一位进入公司的“成年人”都会对公司的资源负责，如何保证这种负责呢？

一是基于选人，即选成年人，疑人不用，用人不疑，给与充分的信任与权力；

二是基于坦诚沟通，上下级之间、跨部门之间围绕最重要的几件事情充分沟通，甚至公开辩论，达成一致；

三是基于纪律，对于违反纪律绝不姑息；

可以说坦诚的沟通与严格的纪律取代了流程和管控，发挥了保驾护航、防止意外的作用，而简洁的流程与管控，则为员工充分发挥创造力打开了枷锁，释放了自驱力。

不管是文化的塑造，还是组织能力的打造，都是艰难的、需要持续投入的，不仅最高层需要带头表率，而且甚至需要针对每一位员工、每一句话语、每一个动作，进行辅导纠偏，逐渐形成文化上的共识。

文章到此结束，如果本次分享的奈飞公司简介和奈飞公司介绍的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！