小米组织调整「小米最新组织调整」

大家好，今天给各位分享小米组织调整的一些知识，其中也会对小米最新组织调整进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

本文目录

1. 小米 组织架构？
2. 请问小米公司的组织结构？
3. 小米上市不久，为何几次调整组织结构？
4. 小米 组织架构？
5. 小米集团组织架构？

小米 组织架构？

据了解，小米集团组织架构进行了最新调整以及干部任命，其中涉及到手机部门、销售运营、市场体系等。据悉，凌小兵担任红米产品经理，向卢伟冰、曾学忠双线汇报。中国区市场体系进行了架构调整，全部合并为中国区市场部，任命许斐担任中国区副总裁、中国区市场部总经理。下设品牌部、媒介部、小米手机市场部、Redmi手机市场部、AIoT市场部、电商市场部、零售市场部共7个部门。据透露，小米组织架构一直在调整当中，几乎每周都有新的任命。

请问小米公司的组织结构？

据了解，小米集团组织架构进行了最新调整以及干部任命，其中涉及到手机部门、销售运营、市场体系等。据悉，凌小兵担任红米产品经理，向卢伟冰、曾学忠双线汇报。中国区市场体系进行了架构调整，全部合并为中国区市场部，任命许斐担任中国区副总裁、中国区市场部总经理。下设品牌部、媒介部、小米手机市场部、Redmi手机市场部、AIoT市场部、电商市场部、零售市场部共7个部门。据透露，小米组织架构一直在调整当中，几乎每周都有新的任命。

小米上市不久，为何几次调整组织结构？

两万人现象

2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事，马云提到：“我在车上跟李彦宏讲，如果把技术再往前推进5公里，百度公司比我好；如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们牛。”

这就是互联网行业常提的“两万人现象”，即组织人数一旦高达2万人以上，管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。

每家巨无霸企业，都面临“两万人现象”的焦虑，无论是BAT，还是华为、京东，近来都致力于组织结构的优化与改进。

一直以“小步快跑，快速迭代”产品理念著称的小米，近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上，引起业界内外的广泛关注。

小米五次调整组织结构回顾

小米历时半载，在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。

1、职能层：通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门

（1）新设：新设集团参谋部和集团组织部（2018.9.13）、集团技术委员会（2019.2.26）、AIoT战略委员会（2019.3.7）

（2）升格：将市场部公关团队升格为集团公关部（2018.9.13）

（3）拆分：将安全部拆分为安全合规部和安全管理部（2019.2.18）

（4）合并：合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部（2019.2.26）

2、业务层：通过拆分、合并成立了21个部门

（1）将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部（2018.9.13）；并进一步成立互联网五部及互联网商业部（2019.2.26），合计12个业务部；

（2）成立中国区：将市场部（除公关团队）、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部（2018.9.13），并进一步改组为中国区（201.年12.13）；将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部，隶属于中国区（2019.12.13）；

（3）手机部调整：手机部成立参谋部和显示触控部，并将手机部核心器件部并入硬件研发部（2019.2.18）；

（4）拆分人工智能与云台，成立人工智能部、大数据部和云平台部（2019.2.26）。

最终，通过5次“手术”，共计调整、成立29个部门。

五轮调整的初步印象

小米半年5次频繁调整组织结构，不禁让人疑问，为何如此频繁？是否是因为前几次调整不合适而重新再调整？

小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性，发现以下两点是渐进式优化：

（1）18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化；

（2）19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。

除以上两点，其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系，都是一步调整到位。

小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式，而之所以采取这种方式，取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人，组织调整也是雷厉风行，一次性调整完毕；而产品经理出身的雷军，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。

（图片：根据公开资料整理）

小米组织结构调整的解读

如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了，俨然已是巨人。巨人若无正确的航道，则是毁灭性自杀；若无强大的大脑，则难以保证其航道一直正确且头脑冷静，不乱发脾气；若无结实的肌肉，则是一只纸老虎，无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整，正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉，以保证巨人小米屹立不倒。

1、校准航道

自从雷军提出铁三角战略（硬件—互联网—新零售），意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病，为上市造势；但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键，毕竟对于手机公司来讲：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”（雷军语，2016年）

经过战略上的一番折腾，2018年底，雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向，明确了双核心（手机+AIoT）战略。而小米组织结构的调整，重点指向了双核心战略，具体如下：

加码手机业务和中国区业务：手机新设参谋部，负责手机整体业务的战略规划；成立显示触控部，旨在突破手机屏的技术研发；成立中国区，下设销售运营一部和销售运营二部，分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略，以图挽救国内出货量连续下滑的困境（小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%，而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%）。

成立技术委员会、拆分人工智能与云平台，成立人工智能部，大数据部和云平台部，旨在建设技术型大中台，向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会，单设IoT部，提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。

保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部，拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT战略。

（图片来源于网络）

2、强化大脑

小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界，其总部职能相对薄弱，且众多职能集于雷军一身（雷军负责战略、产品细节、质量，根据公开信息整理），无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。

小米强化总部大脑，集中表现在总部职能部门的调整，尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破，旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。

战略赋能与管控：各业务部（除手机部外）均未设参谋部，其战略制定与部署能力不足，总部参谋部为其制定战略方向，同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控；

管理赋能与管控：管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部，负责整个中高层管理干部的管控；参谋部负责为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会，即赋能

技术赋能与管控：技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接，既把控整个技术发展方向，又为业务发展提供技术支持。

组织部：负责中高层管理干部的任聘，升迁培训考核等，各部门组织建设和编制审批。

参谋部：协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。

技术委员会：旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。

三人为副总裁，直接向CEO汇报。

AIoT战略委员会：隶属集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调，推动战略落地执行。

3、锻炼肌肉

雷军在接受采访时说，锻炼肌肉就是，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制”。（雷军语，2018年9月）

但小编从小米五次组织调整发现，实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉：业务与人才。

（1）锻炼业务

1、做强主业，突出核心业务，比如：保留电视部、生态链部；加码中国区；加码手机部；新设IoT部。

2、挖掘增长点，多业务部门赛跑，促进良性竞争，比如：成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。

（2）锻炼人才

雷军说：“没有老人就没有传承，没有新人就没有未来。”

2018年9月重组后的10个新业务部的总经理，平均年龄38.5岁；2019年2月又一口气任命了15名管理干部，继续延续雷军的思路：让更多年轻人走上前线。

小米锻炼新人，有不惜因人设岗之嫌，依据如下：

拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部，从拆分出来的各部的职责范围来看，除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部，没有很强的战略指向性，体现不出业务发展重点方向；从战略发展角度看，属于可拆分可不拆分范畴；而小米拆分如此多，有为新人上台“搭梯子”之嫌；

在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。从2018年三季报可以看出，互联网板块的收入占比只有9%，远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%，因此将互联网业务部进行拆分，成立多个业务部，为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式；

2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部，同时调整里互联业务部负责人：原互联网一部总经理调任互联网四部总经理；原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理；金凡调任互联网一部总经理；马骥调任互联网五部总经理（金凡和马骥均出自MIUI）；小米在短短半年之内，单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理，有强烈“练兵”味道。

结语

小米的几次组织结构调整，并不一定就能重振下滑的国内手机出货量，或者达到其营收过万亿的战略宏图（业务层的锻炼肌肉成功与否未知），但是其总部大脑一定程度得到了强化，并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实，锻炼了肌肉。

后面还有精彩的延伸阅读内容！！

参考资料：

1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》，小米集团文件米组字[2019]6号。

2、《任命通知》，小米组织部[2018]4号。

3、《组织调整及任命通知》，米组字[2019]8号。

4、组织结构调整及干部任命，雷军内部邮件，2018年9月13。

5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理？》，作者销售与市场mp。

6、东方财富证券官网。

7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》，雷军。

8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁？》，邹大湿专栏。

9、《小米集团2018年三季报》，小米集团。

10、《报告：2018国内手机均价2523元4000元以上高端机国产品牌占3成》，快科技。

11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告，2018年第四季度》，IDC。

12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》，马云。

附录：延伸阅读

小米集团组织结构调整的背景分析

背景一：手机出货量持续下降

中国信通院调查数据显示，国内手机出货量已经连续连年录得负增长，2018年降幅高达15.6%，降幅扩大3.4%。

而小米三季报显示，小米国内出货量同比下滑16%，根据IDC四季度调查报告，小米手机国内出货量更是暴跌34%。

背景二：小米集团业务占比变化

小米集团2018年三季报显示：IOT与生活消费品业务，收入108亿，同比增加89.8%。IOT平台连接的IOT设备（不含手机和笔记本电脑）达到1.32亿，环比继续增加13.8%；拥有5台以上智能设备用户198万，环比增加16.5%。）远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。

背景三：小米集团股价变动

小米集团自上市以来，股价一直跌跌不休，受制于国内手机出货量的持续下跌，外界对小米股价普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。

小米 组织架构？

据了解，小米集团组织架构进行了最新调整以及干部任命，其中涉及到手机部门、销售运营、市场体系等。据悉，凌小兵担任红米产品经理，向卢伟冰、曾学忠双线汇报。中国区市场体系进行了架构调整，全部合并为中国区市场部，任命许斐担任中国区副总裁、中国区市场部总经理。下设品牌部、媒介部、小米手机市场部、Redmi手机市场部、AIoT市场部、电商市场部、零售市场部共7个部门。据透露，小米组织架构一直在调整当中，几乎每周都有新的任命。

小米集团组织架构？

小米集团最新的组织架构调整和人事任命。这是小米7月上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。

小米组织架构重大变革包括两方面：首先，新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工；其次，改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，一大批80后年轻高管走到台前。

关于为什么做出调整，雷军在内部邮件中称，经过8年奋斗，小米已经成为了营收过千亿、员工近两万人的公众公司。小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活，未来要成为营收万亿的公司，而达成这一目标预计需要十万员工，必须依靠更多的人才。

新设集团参谋部和集团组织部，分别由王川、刘德负责

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